22/10/2026
As cadeias de suprimentos enfrentam riscos cada vez mais interconectados, das tensões geopolíticas aos fenômenos naturais. Identificar vulnerabilidades, antecipar disrupções e colaborar com o setor de seguros é fundamental para reforçar sua resiliência.
No âmbito do último Congresso Latino-Americano de Seguros Marítimos da Alsum, realizado no Panamá, as ameaças que pairam sobre o setor marítimo foram as protagonistas de uma conversa sobre como enfrentar um ambiente cada vez mais incerto. A sessão colocou o foco nos riscos que podem alterar o comércio internacional e em como se preparar para suas consequências. Mais do que reagir quando ocorre uma interrupção, o debate levantou a necessidade de desenhar cadeias de suprimentos mais resilientes e reforçar a colaboração entre os operadores e o setor de seguros para antecipar os riscos.
O que acontece quando uma cadeia de suprimentos se rompe?
Inmaculada Pinel, presidente do Comitê Técnico de Carga da Alsum e especialista em Transportes da Mapfre Global Risks, deu o ponto de partida do encontro com uma pergunta que levou o debate para o terreno da tomada de decisões. “Quando a cadeia se rompe, quem decide, com quais informações e com qual respaldo?”, questionou.
Essa abordagem partiu de uma premissa compartilhada por todos os participantes: colocar o cliente no centro da conversa para compreender os desafios de quem movimenta as mercadorias e, assim, encontrar as soluções de seguro adequadas.
Para responder à pergunta, o programa abordou a cadeia a partir de duas perspectivas complementares: a estratégica, centrada no desenho das redes e na gestão das dependências; e a operacional, dedicada à execução do transporte, à armazenagem, aos estoques e ao uso da tecnologia. A sessão se concentrou nos fatores que as empresas não conseguem controlar por completo, mas para os quais podem, sim, se preparar. A chave, como antecipou Pinel, é a adaptação.
O responsável pela cadeia, envolvido na gestão de riscos
Jorge Barnett, diretor-geral do Centro de Inovação e Pesquisa em Logística da Georgia Tech Panamá, fez uma apresentação interessante sobre como o papel do responsável pela cadeia de suprimentos evoluiu. Embora ainda seja associado exclusivamente a funções operacionais, esse perfil vem ganhando peso na alta direção, onde participa de decisões que comprometem investimentos, condicionam o atendimento ao cliente e determinam a exposição ao risco de toda a organização. “As cadeias não podem ser fixas, devem ser adaptativas”, resumiu.
Uma de suas ideias centrais foi que o desenho da rede depende da estratégia empresarial. Uma empresa que compete pela rapidez precisará aproximar seus estoques do consumidor e priorizar a agilidade. Outra que baseia sua vantagem no preço buscará economias de escala e continuidade no abastecimento. Ambas as decisões têm consequências sobre os custos, a capacidade de resposta e os riscos assumidos. Também é relevante onde o estoque está concentrado, já que, como observou o especialista, acumular mercadorias em um local significa imobilizar capital, mas também expô-lo aos riscos específicos desse lugar.
Barnett identificou sete grandes categorias de risco: suprimento, demanda, processos, questões legais e culturais, finanças, informação e fenômenos naturais. Eles não atuam de forma isolada. Uma mudança regulatória pode provocar tensões sociais; a falência de um fornecedor pode deixar seus clientes sem capacidade produtiva; e um ataque cibernético pode acabar paralisando operações portuárias, marítimas e terrestres.
Riscos excepcionais difíceis de identificar
Um dos desafios do responsável pela cadeia é detectar vulnerabilidades que estão fora de sua atividade cotidiana. Não basta conhecer o estado de um caminhão ou de um armazém: é preciso entender o que acontece nos países por onde a carga passa, quais fornecedores são críticos e como um incidente aparentemente distante pode se propagar pela rede. Nesse contexto, Barnett apontou quatro problemas estratégicos: a falta de alinhamento entre os objetivos empresariais e as operações, o desperdício dos dados disponíveis, a confusão entre percepção e gestão efetiva e o desconhecimento de riscos que a organização acredita ter sob controle.
Portanto, a informação não é valiosa apenas pelo seu volume, mas pela sua capacidade de antecipar cenários. O acompanhamento dos fornecedores, a exposição financeira, a dependência de determinadas rotas e a cibersegurança devem ser integrados a uma visão global da cadeia.
Para Barnett, um dos eixos dessa capacitação do setor está na colaboração com o setor de seguros, ao qual levou várias questões que seriam analisadas em seguida por especialistas do mercado segurador: como compartilhar o conhecimento sobre riscos que uma empresa não consegue observar sozinha, e que vantagens um cliente pode obter ao investir em resiliência e compartilhar seus dados operacionais? A partir das respostas, o objetivo é superar uma gestão centrada exclusivamente no sinistro e avançar para uma colaboração preventiva.
Mais informação, melhor cobertura
A mesa-redonda seguinte, moderada por Valentina Torres, diretora divisional da Gallagher, reuniu María Teresa Villegas, diretora de Seguro Marítimo da AIG, e Ricardo del Castillo, diretor de Resseguro da Albatroz. A troca permitiu contrastar as necessidades das empresas com as possibilidades da seguradora e da resseguradora.
Villegas defendeu a importância de conhecer bem a operação do cliente para realizar uma subscrição adequada. Informações sobre rotas, paradas, transportadoras, medidas de segurança e tratamento de cargas de alto valor permitem compreender melhor o risco e desenhar uma cobertura de acordo com as necessidades existentes.
A concentração em um único porto ou fornecedor não deve, explicou, ser uma informação que o cliente oculte por medo de uma penalização automática. Pelo contrário: conhecer esse tipo de particularidade ajuda a seguradora a antecipar eventualidades e avaliar a exposição com mais precisão.
Del Castillo destacou a necessidade de ouvir antes de oferecer soluções. “Precisamos melhorar a qualidade desse diálogo”, afirmou, ao defender uma relação mais colaborativa entre segurados, corretores e seguradoras. A experiência do mercado é útil, mas não substitui o conhecimento que cada empresa tem sobre suas próprias rotas, mercadorias e processos.
A resiliência deve ter valor para o cliente
Abordando uma das preocupações de Barnett, a questão seguinte foi como reconhecer os investimentos em prevenção. Villegas foi clara: “Não podemos tratar da mesma forma os clientes que investem em sua operação, que têm um plano de reação diante de qualquer eventualidade, que são resilientes, e os clientes que não são”.
A melhoria das condições pode se concretizar em aspectos como a taxa ou a franquia, embora dependa das características de cada risco. Para Torres, do ponto de vista do resseguro, dispor de informações sobre os planos de contingência e a preparação de uma empresa também ajuda a compreender seu perfil, mesmo quando a resiliência não se traduz em uma única medida quantificável.
A sessão também tratou de um limite importante: os atrasos e outras perdas econômicas decorrentes de disrupções não são cobertos automaticamente por uma apólice convencional de transporte de mercadorias. Existem soluções específicas para determinados prejuízos econômicos associados a eventos geopolíticos, climáticos ou bloqueios, mas elas exigem uma análise detalhada da exposição e de suas condições. Em conclusão, prevenir o risco e transferi-lo são tarefas distintas que devem ser coordenadas. A cobertura de seguro é uma peça da resiliência, não seu substituto.
