22/10/2026
Las cadenas de suministro afrontan riesgos cada vez más interconectados, desde las tensiones geopolíticas hasta los fenómenos naturales. Identificar vulnerabilidades, anticipar disrupciones y colaborar con el sector asegurador resulta clave para reforzar su resiliencia.
En el marco del último Congreso Latinoamericano de Seguros Marítimos de Alsum, celebrado en Panamá, las amenazas que se ciernen sobre el sector marítimo fueron las protagonistas de una conversación sobre cómo afrontar un entorno cada vez más incierto. La sesión puso el foco en los riesgos que pueden alterar el comercio internacional, y en cómo prepararse para sus consecuencias. Más allá de reaccionar cuando se produce una interrupción, el debate planteó la necesidad de diseñar cadenas de suministro más resilientes y reforzar la colaboración entre los operadores y el sector asegurador para anticipar los riesgos.
¿Qué ocurre cuando una cadena de suministro se rompe?
Inmaculada Pinel, presidenta del Comité Técnico de Carga de Alsum y experta en Transportes de Mapfre Global Risks, puso el punto de partida del encuentro con una pregunta que situó el debate en el terreno de la toma de decisiones. “Cuando la cadena se rompe, ¿quién decide, con qué información y con qué respaldo?”, expuso.
Este planteamiento partió de una premisa compartida por todos los participantes: poner al cliente en el centro de la conversación para comprender los desafíos de quienes mueven las mercancías y así hallar las soluciones aseguradoras adecuadas.
Para dar respuesta a su pregunta, el programa abordó la cadena desde dos perspectivas complementarias: la estratégica, centrada en el diseño de las redes y la gestión de las dependencias; y la operativa, dedicada a la ejecución del transporte, el almacenamiento, los inventarios y el uso de la tecnología. La sesión se concentró en aquellos factores que las empresas no pueden controlar por completo, pero frente a los cuales sí pueden prepararse. La clave, como anticipó Pinel, es la adaptación.
El responsable de la cadena, implicado en la gestión de riesgos
Jorge Barnett, director general del Centro de Innovación e Investigación en Logística de Georgia Tech Panamá, hizo una interesante exposición sobre cómo ha evolucionado el papel del responsable de la cadena de suministro. Aunque aún se les vincula exclusivamente a funciones operativas, este perfil ha ido ganando peso en la alta dirección, donde participa en decisiones que comprometen inversiones, condicionan el servicio al cliente y determinan la exposición al riesgo de toda la organización. “Las cadenas no pueden ser fijas, deben ser adaptativas”, resumió.
Una de sus ideas centrales fue que el diseño de la red depende de la estrategia empresarial. Una compañía que compite por la rapidez necesitará acercar sus inventarios al consumidor y priorizar la agilidad. Otra que basa su ventaja en el precio buscará economías de escala y continuidad en el abastecimiento. Ambas decisiones tienen consecuencias sobre los costes, la capacidad de respuesta y los riesgos asumidos. También es relevante dónde se concentra el inventario ya que, como señaló el experto, acumular mercancía en una ubicación supone inmovilizar capital, pero también exponerlo a los riesgos específicos de ese lugar.
Barnett identificó siete grandes categorías de riesgo: suministro, demanda, procesos, cuestiones legales y culturales, finanzas, información y fenómenos naturales. No actúan de forma aislada. Una alteración regulatoria puede provocar tensiones sociales; la quiebra de un proveedor puede dejar sin capacidad productiva a sus clientes; y un ciberataque puede terminar paralizando operaciones portuarias, navieras y terrestres.
Riesgos excepcionales difíciles de identificar
Uno de los desafíos del responsable de la cadena consiste en detectar vulnerabilidades que quedan fuera de su actividad cotidiana. No basta con conocer el estado de un camión o de un almacén: es necesario entender qué ocurre en los países que se recorren, qué proveedores resultan críticos y cómo una incidencia aparentemente lejana puede propagarse por la red. En ese contexto, Barnett señaló cuatro problemas estratégicos:
- La falta de alineamiento entre los objetivos empresariales y las operaciones,
- El desaprovechamiento de los datos disponibles,
- La confusión entre percepción y gestión efectiva
- Y el desconocimiento de riesgos que la organización cree tener controlados.
La información, por tanto, no es valiosa solo por su volumen, sino por su capacidad para anticipar escenarios. El seguimiento de los proveedores, la exposición financiera, la dependencia de determinadas rutas y la ciberseguridad deben integrarse en una visión global de la cadena.
Uno de los ejes de esta capacitación sectorial se encuentra, para Barnett, en la colaboración con el sector asegurador, al que trasladó varias cuestiones que analizarían a continuación expertos del mercado asegurador: ¿cómo compartir el conocimiento sobre riesgos que una empresa no puede observar por sí sola, y qué ventajas puede obtener un cliente al invertir en resiliencia y compartir sus datos operativos? Partiendo de las respuestas, el objetivo es superar una gestión centrada exclusivamente en el siniestro y avanzar hacia una colaboración preventiva.
Más información, mejor aseguramiento
La mesa redonda posterior, moderada por Valentina Torres, Divisional Director de Gallagher, reunió a María Teresa Villegas, Head of Marine de AIG, y Ricardo del Castillo, Head of Reinsurance de Albatroz. El intercambio permitió contrastar las necesidades de las empresas con las posibilidades del asegurador y el reasegurador.
Villegas defendió la importancia de conocer bien la operación del cliente para realizar una suscripción adecuada. Información sobre rutas, paradas, transportistas, medidas de seguridad y tratamiento de cargas de alto valor permite comprender mejor el riesgo y diseñar una cobertura acorde con las necesidades existentes.
La concentración en un único puerto o proveedor no debe, explicó, ser una información que el cliente oculte por temor a una penalización automática. Al contrario: conocer este tipo de particularidades ayuda al asegurador a anticipar eventualidades y valorar la exposición con mayor precisión.
Del Castillo incidió en la necesidad de escuchar antes de ofrecer soluciones. “Tenemos que mejorar la calidad de este diálogo”, afirmó, al defender una relación más colaborativa entre asegurados, corredores y compañías. La experiencia del mercado resulta útil, pero no sustituye al conocimiento que tiene cada empresa sobre sus propias rutas, mercancías y procesos.
La resiliencia debe tener valor para el cliente
Abordando una de las inquietudes de Barnett, la siguiente cuestión fue cómo reconocer las inversiones en prevención. Villegas fue clara: “No podemos tratar por igual a los clientes que invierten en su operación, que tienen un plan de reacción ante cualquier eventualidad, que son resilientes, a los clientes que no lo son”.
La mejora de las condiciones puede materializarse en aspectos como la tarifa o el deducible, aunque dependerá de las características de cada riesgo. Para Torres, desde la perspectiva del reaseguro, disponer de información sobre los planes de contingencia y la preparación de una empresa también ayuda a comprender su perfil, incluso cuando la resiliencia no se traduce en una única medida cuantificable.
La sesión también trató un límite importante: las demoras y otras pérdidas económicas derivadas de disrupciones no están cubiertas automáticamente por una póliza convencional de transporte de mercancías. Existen soluciones específicas para determinados perjuicios económicos asociados a acontecimientos geopolíticos, climáticos o bloqueos, pero requieren un análisis detallado de la exposición y sus condiciones. En conclusión, prevenir el riesgo y transferirlo son tareas distintas que deben ser coordinadas. La cobertura aseguradora es una pieza de la resiliencia, no su sustituto.
